ODS número 11: Ciutats i Comunitats sostenibles i ODS número 16: Pau, Justícia i Institucions sòlides

Els lideratges municipals tenen un paper fonamental en la transformació de la cultura organitzativa de les administracions locals, i en el seu alineament amb els principis de la sostenibilitat

Per tal d’empoderar els líders i maximitzar la seva capacitat de promoure aquest canvi la guia proposa el mètode ‘Culture Cascade’, que defineix nou dimensions de transformació agrupades en tres grans àmbits: l’estil de lideratge, la comunicació i la presa de decisions, i la gestió dels recursos humans i dels sistemes de dades






12/11/2026

En primer lloc, doncs, és necessari identificar quins aspectes de la cultura organitzativa és convenient modificar i designar una figura o equip responsable -un ecosystem engineer- que coordini i supervisi tot el procés de canvi. Posteriorment, la comunicació s’ha de convertir en una eina central, amb mecanismes visibles i transparents per a la presa de decisions, canals bidireccionals per recollir opinions, i unes polítiques alineades amb els nous valors. Finalment, per consolidar la transformació a llarg termini, és necessari integrar els nous valors en els processos de contractació i promoció, en la formació del personal i en els sistemes de dades que donen suport a les operacions diàries.

La guia destaca que el canvi cultural és un procés lent i complex que requereix perseverança, lideratge i cooperació, i alerta que molts intents fracassen per manca de coherència o per no implicar tots els nivells de l’organització. Per il·lustrar-ho, presenta tres casos pràctics amb diferents graus d’èxit: Kansas City, Louisville i Somerville.

- A Louisville, l’alcalde Greg Fischer va implantar una cultura basada en la millora contínua i en la presa de decisions fonamentada en dades mitjançant un ambiciós programa de formació interna. L’estratègia va aconseguir un canvi cultural profund i sostingut: aproximadament un 10% del personal municipal va rebre certificacions en Lean Six Sigma, es va establir una xarxa de professionals formats en anàlisi de dades que col·laboraven entre departaments, la cultura de millora contínua va arrelar i es va institucionalitzar.

- A Somerville, sota el lideratge de Joseph Curtatone, es va prioritzar la innovació i les idees "creatives”, promovent la contractació de talent nou, i noves pràctiques de gestió més obertes i inclusives. La iniciativa va tenir un èxit moderat: es va aconseguir una nova cultura a nivell de direcció, es van posar en marxa projectes innovadors, com nous festivals culturals, programes comunitaris i reformes en la promoció interna de policies. Però la manca d’una estratègia clara de formació per a la majoria d’empleats va limitar la penetració del canvi i va provocar que molts treballadors de base s'haguessin d'impregnar de la nova cultura de manera informal, sense un procés sistemàtic d’adaptació.

- Kansas City, per la seva banda, va destacar per l’ús de KCStat, un sistema molt participatiu de presa de decisions basat en dades i en enquestes periòdiques a residents. El projecte va tenir un èxit limitat i discontinu: la comunicació amb la ciutadania va ser un dels punts forts, amb reunions públiques i integració de les opinions dels residents, el què va permetre millorar la transparència i la rendició de comptes. Tanmateix, la manca d’una narrativa cultural forta i d’uns valors clarament definits va fer que la transformació depengués massa del lideratge polític; quan va canviar l’administració el 2019, el programa KCStat es va desmantellar i molts dels avenços assolits es van perdre.

La conclusió que es desprèn del marc exposat és clara: transformar la cultura organitzativa no és només possible sinó imprescindible per a uns ajuntaments que han de ser més innovadors, col·laboratius i orientats a resultats per poder afrontar els reptes que els planteja la realitat actual. Però per a tenir èxit i continuïtat, aquesta és una mutació que ha d'estar fonamentada en un lideratge clar, una estratègia sostinguda i la mobilització dels treballadors/es.